The Everything Store – DavidKuo

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  • The Everything Store, 又名贝佐斯传,这本书花了我好长的时间才把他看完,一开始部没有很想看,但由于书友强力推荐,加上我身边充满了Amazon的影响。

  • 怎么说影响呢,常常听到主管说我们要更有竞争力,你看亚马逊他们推出以客为尊方案多赚钱,你看亚马逊他们商品多有竞争力多便宜,你看亚马逊多创新,巴拉巴拉。所以我决定看看了解,但我觉得主管们都只说他们想说的,跳过真正的问题跟内涵。虽然说,书给我一种极为冷酷的公司形象,他在并购Zappos萨波斯鞋子服饰配件网络公司跟Quidsi奎德西尿布网所才采取的并购模式,就像大鲸鱼吃小虾米一样,时间一拉长加上股东的利益,真的难以抉择跟抗衡,被并购只是迟早。但也不竟然是坏事,有位富爸爸在也有更多可能性可以冲刺,但在并购案我个人觉得就是被大吃小,这是不对等的竞争跟并购。另外是一开始对出版商的合作跟实例书店的竞争,对于出版商多一个访问是好事,但当Amazon做大后,就换他说话了,反过来你得依他为主,试问在他发展期间你创新了什么? 最后才提出反托拉斯,2012年秋天,联邦法官批准了和解,Amazon恢复电子书折扣,他们可以给低价给客户了。这些都是资本主义的手法,如果不提升你的进争力,被取代是迟早的事情。(会很冷血吗? 还是你喜欢共产主义? 偏题了,我认为是不同时空不同适合的手法。)
  • 另外提到早期亚马逊是很拼的,当然你要拼就得裁减预算,当时才很多血汗工厂的新闻出现,管理上也很多问题,偷东西的也不少。但最后都解决了,履行中心建构完成了,半自动化的仓储物流,之后再加上机械手臂,就可以减轻人力拣货,再搭配无人机,成为真正的全自动仓储物流系统。我想说的是一路走来,成功的路上会牺牲很多人,没错革命要流血,那些圣诞节去赶工的人力,那些来来去去的人力跟资源,都是为了造就现在的Amazon。但应该没人想成为任何公司的草创牺牲品。去做那种临时加工的蛮适合临时需要钱的人,打工仔之类的蛮好的机会。不过Amazon最后目标也是提供消费者更低廉的价格,更优惠的服务。取代掉一些没创新,了无新意的店家 (这句话对吗?)。
  • 贝佐斯认为”如果人类能够长远思考,就能达成很多原本做不到的事。眼光放远非常重要。”,本书说到贝佐斯想让所有的人知道了解他的价值观,作者表示: “任何做法都可以改进,老手看不到的盲点,新人或许可以一眼识破,解决方式越简单越好。这些故事不是老生常谈,而是精心盘算过的策略”。另外提到贝佐斯认为出版社的老一辈人是典型的守门人,他认为在他的平台上,”没有经验老到的守门人阻止你说这绝不会成功”。我认为就像是阻碍孩子发展的亚洲溺爱爸妈一样。羽翼先把你折断一半,让你可飞但非不高,在等你因折断一半的羽翼飞行跌落时告诉你,就跟你说不可行吧。

结论

  • 取代是对的吗? 我们都告诉自己要有同理心,我们有能力应该多多照顾弱势族群,但我们应该要帮助不努力的人吗? 还是我们应该取代(铲除)他们?

  • 你还在求一个安逸吗? 你还在短利的认为到这样就好吗? 任何事情都不是偶然发生的,每个环节都是环环相扣,如果你没有一开始的远见,你根本达不到最终目标,你会在痛苦中轮回。我想到Ruddy老师近期说的一句话: “造成远胜于说教。说教是想要改变别人的一种典型性行为,所以会遭遇到各种有声无声、有形无形的抵抗。因为每个人都愿意改变, 但是都不愿意被别人改变!"。我的感想是常常我需要花时间说服身边的人,让我们有同样的共识,我们才可以一起冲刺,甚至激发出更多的想法,但往往在一开始的认可就遇到Ruddy老师说的,如果能让我想说服的人自省多好,我不用浪费这么多时间。自省>

  • 最后奉上我觉得受益的一段贝语录: “要有骨气:感于谏言,勇于任事。主管如对决策有不同的意见,有责任以尊重他人的态度提出质疑,尽管这么做会让人感到不安或是耗费心力。主观必须有坚定的信念,矢志不移,不会为了一团和气而妥协。一旦做出决定,就得完全投入”。

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Source
  1. 书籍The Everything Store 贝佐斯传
  2. Ruddy老师一句话